流通企业物流系统重组与再造
2006年2月18日 出处:江西省南昌物流与供应链协会 (本文已被浏览 3040 次)

 


广州医药有限公司是华南地区经营医药商品最多、最全的医药专业公司,公司自1951年成立以来,效益一直稳居全国同行业前列,属下专业批发部6个,健民医药连锁分店100多家,建立以广东省为中心,辐射全国的庞大的销售网络,包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络,公司2001年销售额近40亿元,纯利5500万元。随着广药旗下的健民医药连锁、采芝林中成药连锁门店及经销体系的飞跃发展,以及顾客追求个性化的需求,早期的黄金围、118和大朗仓库已不能满足现状需求。物流总监吴兆林深知物流乃拓展销售市场的决胜因素,经过ERP项目咨询,准备改造黄金围仓库,这次改造不是新建一个物流配送中心,而是在传统的物流资源与现代的物流技术及观念之间进行“嫁接”,建立一个大型物流配送中心(黄金围物流配送中心),两个仓库(118和大朗仓库)为辅;用现代物流理念管理。该项目于2002年4月规划改造黄金围配送中心,选择与香港亿腾物流咨询有限公司合作,由该公司物流部细密规划物流流程,提供整套物流解决方案和物流管理信息系统,改造后的物流配送中心于2003年3月正式落成启用。

  一、 广药改造物流配送中心的背景

  (一) 我国医药行业总体发展状况

  自从改革开放以来,我国医药工业的发展驶入快车道,整个制药行业生产年均增长17.7%,高于同期全国工业年均增长速度4.4个百分点,同时也高于世界发达国家中主要制药国。近30年来的平均发展速度年递增13.8%的水平,成为当今世界上发展最快的医药市场之一。据国家经贸委统计,2002年医药行业生产、销售增长,产销衔接水平下降,工业总产值(不变价)219.5亿元,增长20.1%,增速比1-2月回落0.9个百分点。主营业务收入196.1亿元,增长12.8%,增速比1-2月提高2个百分点。产销率94.4%,比上年同期和1-2月分别下降2.5和0.7个百分点。利润保持增长,利润总额9.9亿元,增长12.8%,增速比1-2月回落1个百分点。据以上数据统计表明,我国医药行业规模效益逐渐显现,潜力大,成长性好,处于稳定、健康、快速发展阶段。

  我国现有持证的医药经营企业13万多家,其中医药批发企业1.65万家,医药零售企业11.5万家。2002年一季度24户医药行业国家重点企业生产、销售、利润保持增长,23户盈利企业的盈利额9.9亿元,同比增利1.1亿元,新增亏损企业亏损额为207万元。尽管从1999年药品价格管理改革以来,流通体制改革以及基本医疗保险配套制度等一系列改革措施的出台对整个药品市场产生了一定的影响,况且中国加入WTO,涉及到与医药行业的五项承诺:加强对知识产权保护;药品进出口平均关税有目前的12%左右逐渐降至2003年的6%;取消进口大型医疗器械设备的行政管制;2003年1月1日,开放药品分销服务;开放医疗服务,使中国医药行业市场面临着严重的考验和巨大的挑战。但由于全社会医药需求总体平稳增长,因此2002年,医药商业购销体系总体将会呈现稳中趋升的良好势头。

  (二) 我国医药流通业的发展状况

  现阶段,我国现有持证的医药批发企业1.65万家,医药零售企业11.5万家。现有的医药流通业规模比较庞大,但发展良莠不齐,市场管理比较落后,很多地方带有保护主义色彩。但医药流通市场具有巨大潜力:一方面,我国人口多、分布广、老龄化和人民收入水平不断提高等因素,使医药流通业发展潜力很大,医药流通业的经营处于竞争力极度低下的水平,没有形成专业化、规模化、集约化的经营,因此进入的成本比较低。另一方面,中国加入WTO,外资进入我国的医药流通市场以后,会给我们带来两个方面的影响,一是它将为医药物流和医药流通成为独立的行业创造机会;二是各家医药流通企业将在销售后服务、营销渠道管理方面展开争夺。而且业外大资金看好医药流通业,其稳定发展是大资金投资的主要方向,同时国家政策的放开为行业外资金进入医药流通业创造了条件。因而面对医药流通市场的巨大潜力,医药企业寻求出路和积极转变是企业面临的重大课题。

  二、 广药物流管理及配送中心建设方面的主要问题

  (一) 广药物流管理中存在的问题

  广药自从1951年以来,经过多年的发展,规模效益日见端倪。但面对目前市场竞争越演越烈,国家对流通企业实行GSP认证等等因素,原有的物流管理模式也渐渐不能适应市场的竞争,而且物流成本居高不下,不能形成价格优势。目前,广药面临许多需要改善的问题,最严重的是流通过程中的物流管理滞后,如:各个流通环节分散、重叠,物流成本没有综合核算和控制。这严重阻碍了物流服务的开拓和发展,已成为广药流通业发展的“瓶颈”。广药物流流通不畅,具体表现在以下几个作业区段(如表一):

表一: 广药物流作业区段的现象症状

作业区段 现象症状

收货 货车等待;设备不合理

临时存放 收货员不知道将药品放在什么地方;收货地点过分拥塞;指定地点被占用

储存 货道拥塞;过多的蜂窝形空缺;不同种类药品的不规则混存

定货拣选 拣选不到所需的药品;拣选某一份或某一批药品时通过同一货道

包装 材料无法利用;产品贴错标签

药品集结 货场拥塞;药品归类不对

运输 运输延迟;车辆等待;客户抱怨

  上面几点现象症状的出现最主要的是缺乏系统管理,问题集中体现在配送中心的功能没有发挥,具体表现在以下几个方面:

  1、供应商不稳定,没有实现集中采购、进货。采购成本(包括出差费、通讯费、各种手续费、招待费等)较高。目前,广药订货都是一种随着销售量的变化来确定每次订货的多少,而没有考虑到订货成本、运输成本、库存成本以及每次订货所发生的其他费用;

  2、没有实现统一的存货和库存管理。库存比较分散,库存管理未实行单品管理,未强化仓储各种费用的核算和管理;

  3、没有实现统一的运输安排,配送率低,以及未加强运输成本的核算,规划合理的运输路线;合理的运输方式;未对药品运输进行整合规划,做到“合理调运”和“合理流向”;

  4、药品的搬运环节过多,存在众多重复劳动,药品损耗率过高,装卸时间过长;标准化程度低,药品包装规格不一,未实现包装作业的机械化;组织散装物流能力薄弱;

  5、物流设施落后,科技含量低

  目前,由于广药物流管理过程中存在以上诸多问题,不仅使企业的实物运动不合理,造成成本居高不下,并使企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势,从而严重影响了企业中商流的顺利进行,最终使规模经营效应在广药企业运作中未能发挥出应有的积极作用。

  (二) 广药物流配送中心的现状

  广药经过近十几年的实践探索,已逐渐建成一批融商流、物流、信息流为一体,集储存保管、集散转运、流通加工、商品配送、信息传递、代购代销、连带服务等多功能于一体的物流配送中心。但总体而言,问题还很多,有以下几个方面:

  1、配送中心功能不健全。现代物流配送中心主要包括如下功能:进货、整理分拣、加工、储存保管、配送、信息处理等功能。但这些在专业化医药配送中心(如以仓储为主的第三方物流)没有充分发展之前,这些功能必然全部由传统的仓库自身来承担。这样便难以体现物流配送的优势。而目前,广药的配送中心,由于各方面原因,只充当着仓库与运输中转站的角色,甚至为某些单位只提供储存,配送中心各项功能并未发挥出来。

  2、配送中心配送效率低。目前,广药的黄金围仓库始建于1992年,当时没有现代物流理念作指导,都是为自身服务而营建的,现在也无法达到经济配送规模。据了解,由于医药行业不规范及药品规格不一、运输环节过多、管理不善等方面的问题,广药配送中心的配送率一般为60%~70%,差的仅有30%左右。其次,企业物流管理理念与配送技术落后,要想达到配送效用最大化,需要有一套专门的技术知识与之相适应,以做到合理规划,统筹安排。在仓库发展建设过程当中,由于未调查未来发展需求和市场环境状况,规划建设不当,造成仓库区域布局不合理,空间布局不合理,物流环节存在相互重复、冲突现象,药品呆滞时间过长,人力资源浪费巨大,造成各个作业环节效率低下。广药仓库的这种状况,随着医药消费顾客体的个性化、医药流通市场价格竞争和顾客追求高质量的服务,表现的尤为突出。

  3、配送中心现代化程度低。目前广药配送中心计算机的应用程度较低,仅限于日常事务和业务运作流程的管理,而对于物流中的许多重要决策问题,如配送中心的选址,药品组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面,仍处于半人工化决策状态,适应具体操作的物流信息系统开发滞后。其次机械化水平程度较低,几乎所有的物流环节都是人工处理,基本上是原来传统的仓库,功能上也仅局限于传统仓库的储存、保管上,同现代物流配送中心以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比,仍有相当大的差距。此外,整体物流技术水平比较落后,具体体现在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、物资检验技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都密切相关的信息处理技术,与现代物流配送中心先进技术相比,差距也不小。

  三、 广药改造物流配送中心必要性分析

  (一) 广药面临医药行业和华南周边竞争市场所带来的压力

2003年1月1日起,我国将开放药品分销服务,允许外商在中国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务等一系列经营活动。医药企业应在国外大型企业进军中国医药流通市场之前,加快作为其核心竞争能力之一的物流体系的构建。如物流配送中心、门店销售管理系统、物流管理信息系统等的筹建。华南地区是广药的主要业务市场,主要对象是广东地区的各个医疗机构、医院药房、流通企业连锁店以及家庭用户。华南地区的药品市场是全国医药行业开放较早的主要地区之一,再加上国家对医药行业的逐步放开,而且医药流通企业竞争越来越激烈,在广州,象广药类似的流通企业大大小小有上千家,并且在国内一些生产企业已逐渐介入流通领域,开展连锁配送,例如:三九、双鹤、海王星辰、复星等实力强大的制药企业纷纷涉及这一流通市场,而三九将以优质低价扩大流通市场份额,实行产销一体化,这使的广药的生存空间逐渐缩小,再加上华南地区顾客观念比较前卫,消费趋向个性化,顾客追求的服务水平越来越高。值的一提的是,中山市上马基地特色项目——在建的药品南方配送中心准备做成华南地区最大的药品物流配送中心。因而在这种竞争环境的驱使下,形成一定知名度的区域性医药流通品牌的广药,不得不思考改建物流配送中心。

  (二) 药品网上交易已是大势所趋

  随着规模和经营渠道日益壮大,大型医药批发企业将加速推行配送制。引进国外先进的计算机网络技术,最终将成为专业化、社会化的配送中心,为全社会的医药零售店、中小批发商提供服务。众所周知,电子商务的实施必须以现代物流系统为保障。中国在电子商务的具体技术方面比较容易跟得上国际发展水平,但是相应的物流系统建设方面存在巨大的差距,这正是物流系统综合服务商的市场所在。

  (三) 专业化、高度化物流服务的需求

  当今随着医药流通市场体制的变革,特别是医药零售企业结构的变化,以及零售业在整个流通产业链中的地位和权利的改变,原有的专业批发开始逐步萎缩。传统的批发企业在当今日益发展的市场中逐渐失去了生存的空间。另一方面,零售业中的医药连锁店的发展对符合多品种经营的综合批发物流机能的需求却日益增大,而零售企业在激烈的竞争中,为强化核心竞争力,重点发展投资自己擅长的业务,是不可能自己从事这一活动的,只能坚持这些管理活动外包出去,这无疑为医药批发商提供了新的发展机遇。广药构建物流配送中心也正是基于这个条件之上,构筑自己独特的物流管理体系和健全的药品经营体系,真正成为专业化、高度化的物流和批发服务提供商。

  四、 广药改造物流配送中心可行性分析

  (一) 广药欲改变配送机构的经营权限和服务范围

  从不断发展的流通领域来看,商流和物流的分离越来越突出。商流、物流、信息流已经成为既独立、又有联系的三大组成部分。由此,物流系统的作用和地位可见一斑。在整个物流系统中,物流配送中心是一个关键的节点(NODE)。流通企业经营的大部分物流活动都将在物流配送中心环节完成。可以说,物流配送中心的运营情况是整个物流系统运营好坏的标志。因而广药这次改造物流配送中心,将改变原有的配送机构的经营权限和服务范围,由原来的药批部属下的物流部,独立出来单独负责广药的所有物流活动,其商业活动转嫁给广药本部。广药配送机构的经营权限和服务范围由传统的配销模式转化为物流模式,其运作特点如图1。

  模式转化为物流模式,其运作特点如图1。

  广药传统的配销行式是商流、物流一体化的配送模式,既从事药品的进货、储存、分拣、送货等物流活动,又负责药品的采购与销售等商流活动。广药这种配送模式也是目前医药流通企业的共性,不仅独立从事药品流通的物流过程,而且将配送活动作为一种“营销手段”和“营销策略”,既参与药品交易实现药品所有权的让渡与转移,又在此基础上向客户提供高效优质的物流服务,这种传统的配销行式需要投入的资金、人力、物力比较大,也需要一定的经济实力,需要较强的组织和经营能力,但由于其直接负责药品组织和药品销售,因而能形成储备资源优势,有利于扩大营销网络和经营业务范围,同时也便于满足客户的不同需求。物流模式是商流、物流相分离的模式,配送组织者不直接参与药品的交易活动,不经销药品,只负责专门为客户提供验收入库、保管、加工、分拣、送货等物流服务,其业务实质上属于“物流代理”。广药配送机构的经营业务活动,仅限于物流代理,业务比较单一,有利于提高专业化的物流服务水平,占用流动资金少,其收益主要来自服务费,经营风险较小,但由于配送机构不直接掌握药品的来源,所以,其调度和调节能力比较差。

  (二) 广药物流配送中心重新规划

  1、 广药物流配送中心经营目标定位

  广药物流配送中心将独离广药,单独成为以开展配送业务活动为核心的经济实体,具有一般企业的特征。因此该配送中心与其他类型企业一样,其经营目标定位就是确定企业在市场中的位置,即根据行业发展特点和自身条件,选择和调整经营模式,制定企业的战略目标,并为实现企业的战略目标采取一系列经营和管理措施,确保企业在竞争中的地位。我想,广药想要取得竞争中的优势,必须建立一个统一的、比较完善的物流系统。而纵观国内外医药流通企业经营成功的经验,在企业中必须建立统一的物流管理系统的核心和主体,明确物流配送中心的经营目标是最为关键。

  根据我国医药行业的特殊性,结合当前广药的物流配送中心,充分利用现有资源进行改造,因而其改造配送中心的方式只能是对原有广药黄金围仓库进行改造,建立社会性物流配送中心,成立专业化物流公司即第三方物流商的配送中心,不仅为广药提供物流服务,而且向整个华南地区的医药流通企业、医药零售企业、医药连锁店等提供物流服务。今后可以向由多个中小连锁企业联合建立共有的物流配送中心方向发展,这样建立的配送中心有的实行集合配送,有的实行委托配送,实行区域性共同配送,达到经济规模效应。

  广药可以通过社会招标方式择优选取长远的战略合作伙伴.在未来二、三年,根据全国销售网络的规模,将可以陆续建立为各区域提供配送服务的区域配送中心(RDC),黄金围配送中心可以作为广药的战略仓库(DC),其改造后的黄金围物流配送中心经营发展目标可以分为三个阶段:

  (1)近期目标:为华南地区广药健民医药连锁药店、采芝林中成药连锁店、华南地区医院药店和其他企业的药店提供仓储、配送及流通加工等全方位的物流增值服务。

  (2)中期目标:构建区域性物流配送中心,将其功能延伸为广药跨地区医药配送中心的构建,实行跨区域医药配送,服务于其他集团医药连锁店和顾客群体。

  (3)远期目标:在政策允许的条件下,充分利用广药物流系统的规模优势,将广药黄金围物流配送系统发展为公共物流平台,服务对象扩展至广药以外的医药或其他企业,大规模采取JIT配送服务和VMI供应商管理库存策略,提供协同配送服务。

  2、 广药原有仓库业务运作重新整合

  从区域物流配送中心数量决策的角度而言,如果物流据点(NODE)数越多则运输配送成本越低,相应地物流据点的建设成本及库存成本也就越高;同样地,如果物流据点数越少则输配送成本越高,但物流据点的建设成本及库存成本也就越低。因此要评估物流系统的最佳物流据点数,整合黄金围、118和大朗仓库业务,就必须要以物流服务水平及物流总成本两个因素综合考虑。(如图2)

  目前,广药拥有三大仓库,黄金围仓库、118仓库和大朗仓库。黄金围仓库是广药储存药品最大库,其全部业务都集中实行整件进货与发货,大批量的满足顾客群的要求。现有广药的 顾客群多种多样,如:有医疗机构、大型诊所、医药公司、医药连锁店以及家庭成员。黄金围仓库储存4000多品种的药品,有三座(A、B、C座),每座六层组成,具体有阴凉库、常温库、冷臧库、新药特药库、特殊药品库等。118仓库大部分是散件配货,满足顾客的各种个性化需求,部分是整件出库以及办理顾客的消退货,大朗仓库位置比较偏远市区,主要经营一些危险药品,须特殊管理,实行特殊药品特殊管理。广药的所有仓库均按国家GSP严格管理,去年年底首批通过国家药监局GSP认证企业。这次改造黄金围仓库,建立现代化物流配送中心主要考虑因素是服务可得性和服务成本,顾客群的分布,药品流量,交通条件,土地条件,自然条件及行政条件等,整合现有仓库运作业务,以黄金围物流配送中心为战略仓库(DC),主要经营大批量的进出药品,同时也是代理药品的主要活动场所,分销全国生产企业药品在华南地区的消费,其业务终是送货上门服务;118仓库由原来的整件、散件的送货和自提划分为顾客自提(由于118仓库位于市区,比较方便顾客自己提货),这样运作流程比较清晰,有利于提高整个仓库运作效率。

  广药的药品出库方式分成三种形式:由自己的车辆进行广州市区配送;由自己的车辆送到中转站(机场、铁路货运站等)等待专门的物流企业进行送货;还有一部分业务全部外包(Outsourcing)给第三方物流公司,承接整个运输送货环节,其运输方式可以根据客户需求进行自由选择,灵活性比较大。目前,广药的前两种形方式运作均由运输部进行车辆调配,车辆调配均是人工调度,其车辆的载重量、最大容积量均未测算,调配药品件数均按人工经验去处理。一般的情况下,可限定在80~100件左右,由于目前配送中心业务规模不够大,人工调配比电脑自行优化路线进行调配来的方便、有效。但随广药经营区域不断扩大,原有的人工调配以日益暴露出弊端,这也是这次改造中所讨论和研究的重点。其最后一种出库方式是由运务组与第三方物流公司签订合同,运输成本按运输药品的件数r运输里程(按目前市场定价),其灵活性也比较大,也符合目前广药跨区域经营目标战略的实施。改造后的其运输部门也应相应整合,建议运输组和运务组合并,成立物流运输中心,整体控制运输环节成本。运输成本与产品的种类、装运的规模以及距离直接相关,例如许多具有溢价服务特征的物流系统所依赖的高速度、小批量装运的运输,是典型的高成本运输。要想减少运输成本,就需要实现整运输。一般来说,整个装运规模越大以及需要运输距离越长,则每单位运输成本就越低。这就需要有创新的规划,把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。这种规划必须得到超越整个物流环节的工作安排的帮助,整体对所有运输业务进行合理核算成本,考虑最佳的运输方式,进行整体物流成本控制和效益分析。

  3、 广药物流配送中心内部结构与规划

  (1)、医药物流配送中心内部工作区域结构

  目前医药行业配送中心的类型主要分为,一是生产企业物流中的制药原料及成品库,二是流通物流中的战略仓库及区域配送中心。就生产企业物流中的原材料及成品库及流通物流中的战略仓库而言,大多数的企业比较倾向于采用高位货架结合窄通道高位驾驶三向堆垛叉车的立体仓库的模式,如西安杨森,通化东宝,奇华顿制药,中美史克等,由于前者仅为存储功能,故一般无需设立拣选作业工作区。而流通物流中的区域配送中心的功能区划分较为复杂,其设施由卸货验收区、储存保管区、加工区、停车场、办公室等组成。配送中心的主体结构是储运场所及设施,根据配送中心的特定功能和基本作业环节,内部工作区域可以由接货区,理货、备货区,分放、装配区,外运发货区,包装加工区,办公室等几个部分构成。

  (2)、广药物流配送中心内部区域结构规划

  医药配送中心有别于其他行业的配送中心就在于药品多品种化以及储存条件的特殊化及分类管理的特殊性。在多品种发展的条件下,物流管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动效率。首先针对黄金围改造工程,对物流配送中心内部结构重新规划,提高物流作业的效率化,采取了弹性的机械化(根据实际需要实现机械化作业)。广药目前的黄金围仓库空间布局(如图),配送中心的很多物流环节重复,造成药品流通不顺畅,有很多的重复作业,而且入库、出库形式比较单一,都是实行人工搬运、物流作业效率极低,客户等待时间过长等等。面对这些弊端,这次改建配送中心项目,在这里运用两套方案(方案1、方案2)(如图3)来定性分析配送中心改建的可行性。其分析的重点着眼于物流作业顺畅达到效率化。黄金围配送中心属于改造项目,需要充分利用现有的资源进行改造,目前,黄金围仓库由A、B、C、D座六层构成,A、B、C三座是仓库的主体结构,D座是办公区。A座一层是验货区,所有的OTC、非OTC均在此验收药品,一到高峰期,就造成验货混乱的局面,药品堆放无序,质检员须努力寻找所检验的药品,而且在打印验收单的时候,来回奔波于验收区和办公区之间,浪费的时间过长;另外,让送货上门的司机等待时间过长,有的卸下货便匆匆走开,待验货出现问题时,又很难及时沟通解决。在发货区B座,发货有两个时间段,一般是早上8:00左右,下午3:00左右,发货时间比较集中,车辆在库区易形成堵塞,而且易与进货车辆在进出口(由于进出口是同一条路线)形成拥挤,更加延迟了时间,降低了物流服务水平。因而原有仓库和改造后的方案1,物流作业或多或少存在不流畅的环节,对于方案2,均可以解决以上所迫切需要解决的问题,黄金围仓库周边交通环境比较便利,而且在配送中心的仓库布局也较为合理,办公区和生活区由原来的D座改建比较小的办公区和生活区,而且远离进货路口,对药品实行分别入库,OTC入库(A座)、非OTC入库(B座)、新药特药入库(C座),OTC与非OTC药品可以视业务规模的变化可以适当调整进货的库区,而且暂存将要整件出库的药品,减少了不少的搬运环节,可以直接从A、B、C座出库,而对于散件,利用A、B、C座之间的输送带将散件药品集中于C座进行散件发货,物流作业比较顺畅,表现出高效的物流作业环节,而且进货口和出货口分别在仓库的西、北侧。进货,出货环节比较简单,也充分利用现有的场地,不易形成车辆堵塞现象,方案2可为改建黄金围物流配送中心的首选。

  (3)、 广药黄金围配送中心站台规划

  广药原有的配送中心是传统意义上的仓库,仓库的各个区域的通道的高度和车辆行驶的路道的高度几乎相等,而且目前没有站台,均是人工搬运作业,机械化程度较低。在这次改造当中,对配送中心站台的进行重新规划,需要从站台的空间布局和站台的设计方式考虑。

  ①、站台空间布局——站台整个平台一般包括三个主要区域。(如图4:站台空间布局示意图)

  第一区域是站台内侧的接货区与发货区,在这一区域可以对药品进行拆、装、理货、检验或暂存,以待入库,出货前进行包装、检查或暂存待运;第二个区域是装卸搬运设施所占的空间,这一空间的大小随设备类型和所占空间而定;第三个区域是为搬运车辆及人员能顺畅进出而规划出的通道,通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定,人力搬运作业时的通道宽度一般为2.5~4m。

  ②、站台的设计——为使仓库内物流的顺畅,库外进出货站台的相对位置直接影响进出货的效率及质量。设计时可以采用进货及出货共用站台;进货及出货站台相邻;进货及出货站台分别完全独立等方式安排站台。(如图5:仓库与站台相对位置示意图)
  
  不论站台是采用以上哪种方式,如果有足够的空间且货物进出比较繁忙,可规划设计多个站台。

  (三) 广药物流配送中心信息系统建设

  1、广药物流管理信息化的现状

  广药现有的配送中心均实行信息化管理,广药的企业管理信息系统ERP(BMS)由英克(INCA)公司开发,1997年投入使用,其BMS的仓储模块(WMS---BMS3)拥有几百个模块,基本上包括了药品的物流管理的所有的内容。主要运作分为两个模块,送货模块和自提模块。下面就简单的说明广药物流管理信息化的现状。首先,由各个区域的销售人员拿来订单(有点订单是顾客自送),到销售大厅进行开票,开票组的成员为顾客订单进行在BMS数据库查询,确认仓库(配送中心)是否有此品种的药品,没有此药品的订单退还给顾客,有此药品的,开票员对订单进行开票处理,数据进入数据库(BMS-DATABASE)等待出票员进行确认,出票人员确认后,数据信息自动传输到仓库的前台,仓库前台查询到新的订单,对顾客订单进行人工排位(大、中、小位)(由于因场地的限制只能进行人工排位,不能满足电脑排位的要求),打印出送货、自提的复核单,同时数据进入数据库并传输到各个仓库的库区,各库区电脑自动搜索并打印出拣货单,保管员按此拣货单进行拣货,并把拣好的药品放在也排好的货位,等待下一个流程。对散件还须对药品进行装箱,装箱组根据前台打印的复核单对拣好的药品进行确认并装箱,装箱完工后再经电脑确认,并打印出送货地点的顾客订单标签,贴在相应的装货箱上,等待出货。

  图6:广药物流信息流程图(附件一)

  2、广药物流信息系统整体构架

  医药产品生命周期比较短,种类多,体积小,单价高,每一笔订单要做到迅速拣出,批号的核对,生产日期、有效期、规格、生产厂商等做到精确核对,快速送到顾客,这已不是传统仓库可以做到的,随着医药市场的全面放开,竞争愈加激烈,此时已是“物流”定存亡的时代了。

  医药流通企业物流管理中的物流配送中心具有仓储管理、订单处理、售前准备、捡货配送等功能。通过汇总不同区域(地区)、各个顾客群的订单,统一向供应商或代理商订货、发货。这些命令或数据都需要通过集成在信息系统上作业完成。信息流反映了一个物流系统的动态,不准确的信息在作业过程中的延迟都会削弱物流运行的表现。因此,物流信息的质量和及时性是物流作业的关键因素,信息系统的好坏也被看作未来物流竞争优劣的关键因素之一。所以说,信息流是物流、资金流无缝接口,物流信息系统是现代物流作业的支柱。(如图7:一般情况的医药流通企业物流配送中心信息流程)

  广药由本部和物流配送中心构成信息系统;所以,其信息有三大部分:本部的信息、顾客的信息(电子商务系统POWERED BY INCA SYSTEM)及物流配送中心的信息。下面简单介绍一下广药配送中心的信息系统。

l 后台ERP支持-------------------------------------------------(决策系统)

l 采购、仓储、运输、配送------------------------------------(供应链管理/SCM)

l WMS+TMS-----------------------------------------------------(管理系统)

l BARCODE/RFDC/GPS-------------------------------------(作业系统)

l XML(Extensible Make-up Language)-------------------- (传输系统 )

  (1)物流信息系统的构架由决策系统、管理系统、作业系统三个层次组成;ERP系统包括了采购、仓储、运输、配送等供应链管理系统的各个模块;其中WMS(仓库管理系统)和TMS(运输管理系统)是目前较为先进的物流管理系统;BARCODE(条码系统)、RFDC(无线数据采集系统)、GPS(卫星定位系统)是不同的作业系统,它们互相配合满足与共同的物流作业;最后都将形成XML(Extensible Make-up Language)文件进行数据交换。

  (2)将通过高效、完整的物流信息系统来对各项具体业务进行作业指导和管理,并对药品销售绩效、作业处理绩效、仓库保管效率、配送效率、设备使用等进行实时管理。

  3、 改造后的物流信息系统是适合订货波动的物流系统

  企业要想取得竞争优势,掌握销售渠道是必要条件,而掌握物流更是必要的“关键”。广药投资3000万元,改造黄金围配送中心,构建一个高效率且强而有力的后勤支援系统,黄金围这次规划就已朝“自动化”、“迅速化”的方向构建。之所以这样是由于该公司的业务正处于发展阶段,经营品种越来越多,物流业务处理能力已经跟不上销售额的增长。特别是在星期一、星期二这两天,其订单数量是平时的二至三倍(目前订单100%都是用电话和传真订货,没有采用EOS/EDI方式),所以,出库、捆包作业时间很长。而且有些药品受季节性影响很大(例如感冒药),有时媒体一宣传,会形成“热卖潮”,订货数量连续猛增,这时物流系统必须能适应业务量的爆涨,必须构建适合订货波动的物流信息系统,运用无线手持终端(RF),在作业现场扩张余地,添加输送带、拣选设备和搬运机械等,在这种情况下,企业才能引进利用系统软件和手持终端的物流管理模式。

图9:新物流管理系统图(附件二)

  新物流管理系统中的仓库管理信息系统(WMS)实现了自动化信息采集技术。无线频率信息采集技术(RF)是一种准确性和及时性很强的信息采集技术,其在配送中心中,应用最多的是在不同区域进行物流作业。各个人员通过终端将指令传递给物流配送信息中心操作员,并接受操作员传回的信息,其反应时间为3~6秒。概括起来,使用无线频率信息采集系统具有以下优点:可很容易地使用随机储存计划,极大地节省库存空间;节省劳动力(8%~35%);消除库存人工计数;增加准确率,使其达到99%以上;便于执行纪律;能自动生成重要数据并可产生十分有利的问题报告;减少了日常文书工作;实现了先入先出原则;容易处理紧急订货等。

  此外,无线频率信息采集系统还为企业提供了多种员工培训手段。它适合于对各种水平的员工进行全面地培训;菜单选择形式使使用者可以根据自己的情况和资料内容确定自己的学习方式和进度;培训可以贯穿整个生产过程;形象的图示加上声音作用比单纯的文字教学效果更好;便于对培训进行管理。采用先进的无线扫描系统(RFDC)技术,90%以上的物流操作业务都通过无线系统来完成,最大限度地在工作场地就地、实时、快速、准确地输入、查询和更新系统数据,并且采用高效的客户/服务器(C/S)方式和本地数据检验,使得系统响应十分快速。系统的管理工作通过台式PC机来完成,保管员可以管理指定堆放区域,对系统的上架/取货优先原则、补货原则等随时根据具体情况进行设置,并通过台式PC编排收货计划、取货计划、装运计划等操作。系统提供批处理或直接连接的方式和外部主机系统交换数据。由于有完整的数据接口,避免了不必要的数据重复输入和因此而造成的错误,工作效率大幅度的提高。

  4、 新物流管理系统的特点及其效果分析

  构建新的物流管理系统的着眼点及实际效果表现在以下三个方面:

  (1)、提高了分拣和质检的作业效率

  广药物流配送中心目前进行的质量检验时,由二台电脑完成,数量增大时,马上形成排队堆积现象,改造规划中建议使用手持终端分别进行分拣作业,这样一来药品分选后立即分散开来进行质量检验,节约了大量的作业人员和作业时间,同样,退货药品的处理作业效率也相应随之提高。

  (2)、提高了管理质量和精度

  规划后的物流管理系统实现了对药品的生产日期、有效期、生产批号、生产厂商等状况均可明确掌握。

  药品出厂时也与该系统同步连动,除了保证先进先出外,还能做到防止订货时出现混乱和药品倒流等不良事故,而且既便发生此类异常情况,也能进行追踪管理和回收处理。

  (3)、提高了出库精度

  预算当中,新系统的使用,可以平均每天接收订货约100批次,而且差错率随着业务量的增大而逐渐降低,甚至消除了差错,加快了作业速度。

  配送中心管理系统(PMS)是企业资源计划(ERP)的重要组成部分,而且,配送中心要降低库存,提高服务质量,其关键是计算机管理技术和互联网技术。企业规模有大小,企业各部门的计算机管理建设也有先后,因此如何规划设计PMS的构架和内容,是配送中心规划设计的重要内容,配送中心管理系统(PMS)要比传统的仓库管理系统(WMS)复杂得多,因为保管区有若干个,尤其是药品,作业方式有全自动、机械化和手工操作,拣选方式有整出和零星出等,即物料流、作业流和信息流,如何保持同步、统一,这给信息的及时录入、更改、修补带来了新的挑战。广药构建物流信息系统是利用企业MRPⅡ或ERP中的仓库管理信息系统模块,还是建立独立的配送中心管理系统(PMS),通过中间件,再与相关的上位、下位管理系统连接,这也是广药构建物流信息系统的争论之一。

  五、 对广药改造物流配送中心的若干思考

  (一) 关于物流配送中心的未来发展方向

  物流配送中心的物流系统的创建是一项庞大而长期的系统工程,是一个不断发展、不断探索的过程。在发展建设的过程中,可以与一些专业的物流咨询机构加强合作和交流,对物流系统建立的过程和模式进行研究和探讨,不断地结合和采用最新的科学技术和管理模式来进行系统功能的拓展和完善,来构建一个高效、完整的现代化物流系统。其中建立好的物流配送中心,在不断发展的过程中,可以从为自己内部服务到提供社会综合配送,如为其它医药连锁企业提供配送服务、为其它生产企业提供存储等类似第三方物流服务等等。也可以发展如下:

  1、物流配送中心除强调物流配送服务功能的恰当定位与完善化、系列化,除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外,还可以从外延上扩展至市场调查与预测、采购及订单处理、向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务;从内涵上提高了以上服务对决策的支持作用。

  2、物流配送从系统角度统筹规划一个企业整体的各种物流配送活动,处理好物流配送活动与商流活动及企业管理目标之间、物流配送活动与物流配送活动之间的关系,不求单个活动的最优化,但求整体活动的最优化。

  3、 物流配送中心要有完善、健全的物流配送网络体系,网络上点与点(NODE-NODE)之间的物流配送活动应该保持系统性、一致性,这样可以保证对药品促销提供快速、全方位的物流支持;保证整个物流配送网络有最优的库存总水平及库存分布,运输与配送快捷、机动,既能铺开又能收拢。分散的物流配送单体只有形成网络才能形成与销售网络相匹配的后勤支援系统。而且配合医药连锁的信息系统建设,建立起供应链全过程物流动态管理系统,并借助未来电子商务交易网( WWW.GZMPC.COM )作为信息交换平台,将供应商和前端店铺有机整合集成起来,形成联合预测补货计划系统(CPFR),这些,都需要先进的物流管理来做基础服务。

  (二) 关于物流配送中心的拣选系统

  在配送中心作业的各环节中,分拣作业是非常重要的一环,它是整个配送中心作业系统的核心。在配送中心搬运成本中,分拣作业搬运成本约占90%;在劳动密集型配送中心,与分拣作业直接相关的人力占50%,分拣作业时间约占整个配送中心作业时间的30%-40%,虽然医药仓库的拣选成本会较此百分比要低,但仍是物流作业中投入人力最多的环节,因此,规划合理的拣货系统,对物流经营绩效影响甚剧。拣货系统的选定是对日后拣货作业效率的影响很大,为了满足不同的订单需求,衍生出各种不同的拣货系统,决定拣货系统的主要因素为分区、订单分割、订单分批及分类。

  1、拣货作业系统

  拣货作业主要有五项要件:拣货单元、拣货方式、拣货策略、拣货信息和拣货设备,作为医药仓库的拣货单元,有三种,包括:

  (1)托盘(Pallet):出货单位以整托盘量为基本单位,必须利用堆高机或托盘车等机械设备来搬运;

  (2)成箱(Case):出货以产品外箱为基本单位,必须用双手拣取;

  (3)单品(Board case):出货单位以入数为基本单位,单品由箱中取出,可用单手拣取拣选单元是根据订单分析出来的结果而作决定的,对于战略中心仓库(DC)而言,若存在多种拣货单元,则在设计上要同时加以考虑。一般配送中心的储运单位包括P-托盘、C-箱子、B-单品,而不同的储运单位,其配备的储存和搬运设备也不同,因此掌握物流过程中的单位转换相当重要,需要将这些包装单位(P、C、B)进行分析,即所谓的PCB分析。通常企业的订单资料中同时含有各类出货形态,整箱出货与零散出货两种类型同时存在,或仅有整箱出货或仅有零星出货。为使仓储与拣货区得到合理的规划,必须对订单资料按出货单位类型加以分析,以正确计算各区实际的需求。(如表2)

  2、拣货方式:

  医药流通企业配送中心可根据自身的配送特点来确定是采用订单别拣选模式或批次别拣选模式,前者具有作业方法单纯,订单前置时间短,导入容易且弹性大,作业员责任明确及拣货后无需进行分类作业的优点,但同时具有药品品项多时拣选路径加长及效率降低的问题,比较适于大量少品项订单的处理;批次别拣选方式则比较适于订单数量庞大及少量多频率的配送系统,可以缩短拣选距离,增加单位时间内的拣选量并可达到复核的功能,当然也存在订单处理反映时间较长的缺点。因而建议可采取将订单别与批次别拣选组合起来的复合拣选方式,即根据订单的品种、数量及出库频率确定哪些订单适应于订单别拣选,哪些适应于批量别拣选,分别采取不同的拣货方式。

  广药改造后的配送中心将依靠RFDC系统进行人工拣选,待规模扩大,品种数增多后,采取PICK TO LIGHT 智慧标签方式进行拣选作业。它是在世界物流领域里十分盛行的一种智能化的分拣系统,它以电子标签的形式安装在相应的货架上,系统将依据订单的内容在相应的货位上以夜晶显示提示需拣选物品的存放货位和数量,拣选工人只需根据显示?上提示的货位和数量进行拣选作业,并且还可以进行复查。

  (三) 关于黄金围物流配送中心在改造方面的几点建议

  根据目前广药经营业务的情况,黄金围配送中心的主要面对的顾客是旗下的近100家健民医药连锁店、广州采之林中成药店以及华南地区和全国的部分客户,改造后的配送中心在明年3月投入使用。作为一个新的项目,目前国内医药流通企业构建物流配送中心的现象比较少,而且广药不仅仅是满足自己的需要,还为社会服务。广药还没有这样的验,需要慢慢的去摸索,究我个人认为应该在筹建时,要注意以下几点:

  1、 在建立物流配送中心需要注意的是要按公司经营的实际发展情况,逐步推进。当要改造或建立一个新的物流中心时,都有它的背景需求,也就是这个物流中心建设的可行性,例如:要存放药品的种类?存储目标?它的物流服务水准?它的配送对象?是区域型物流中心( RDC )还是转运中心( TDC、FDC ),因此,在规划之前必须理清楚,对物流配送中心的经营目标进行定位,也就是物流的策略规划目标,所以物流中心的建设有一定的作业流程,如果作业流程不对或物流流程不衔接的话,将会影响以后系统的运作效率与成本。

  2、在配送网络建设初期,在保证客户服务水平的前提下,应尽量扩大配送服务的覆盖区域。

  3、 配送中心的建设还要考虑到医药行业的特殊性,如:药品的储存条件,药品的分类管理,危险药品的特殊管理等。针对配送中心(DC)或是区域配送中心(RDC)的一些具体工作指导原则,比如以下几点:

  (1)、战略仓库(DC)与区域配送中心(RDC)的工作重点:战略仓库(DC)主要储存流动率较慢的药品,其主要品种为非常用处方药、贵重药材(参茸等)、毒麻限剧药、高价值产品、对运输时间有要求产品、新上市品种、部分药械、促销用品,承担这些品种对区域配送中心的定期补货;区域配送中心(RDC)主要承担80%的药品(畅销品种)的储存及半径500公里范围内的门店配送任务。

  (2)、战略仓库与区域配送中心工作量的比例为20/80。区域配送中心的存储、配送量占总库存的20%以下的储量,完成80%以上配送量的工作。

  (3)、战略仓库的地位是其他各区域配送中心的支援中心,是各区域配送中心的有效补充。

  (4)、区域配送中心的选址应该选顾客相对集中、业务量足够大、配送半径小于500公里、运输便捷、社会运力强(零担运输)。

  4、配送中心库应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需求的最下线即可;不要把所有品种都放进配送中心,只需保留发货频率高,发货量大的品种;配送中心仓库,建议实行固定位置管理,以便于拣选及提高作业效率;要充分留出作业空间,配送中心用以存货的空间、作业的空间和作业通道最好各占三分之一,存货空间不要超过二分之一;

  5、今后建立物流配送中心,需要使用自动分拣系统和自动检验系统,从进货检验、入库到分拣、出库、装车全部用各种标准化物流条码经电脑终端扫描,由传送带自动进出,人工操作只占其中很小一部分,较好地适应了高频度、小批量分拣出货的需要,降低了出错率。尤其注意的是为解决部分药品需要在冷冻状态下保存与分拣而采用的全自动循环冷藏货架。由于人不便进入冷冻库作业,冷冻库采用了全自动循环货架,取、放货时操作人员只需在库门外操作电脑即可调出所要的货架到库门口,存、取货作业完毕后再操作电脑,货架即回复原位。

  6、配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统,为此,应积极推行机械化、自动化,其中最为关键的是能够迅速准确地进行拣选作业;为提高配送中心的效率,应建立支持作业的信息系统和支持库存补充的信息系统,其核心是支持拣选作业。只有很好地调控配送和存储两个方面,才能有效地满足客户需求。


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